Joanna Sidor - konsultantka HR z wieloletnim doświadczeniem, certyfikowany asesor AC/DC. Rozpoczynając swoją karierę zawodową jako rekruterka, zdobyła uznanie dzięki swojemu profesjonalizmowi i zdolności budowania silnych zespołów. Posiada szerokie doświadczenie w prowadzeniu procesów rekrutacyjnych oraz wiedzę z różnych dziedzin, ze szczególnym skupieniem na branży IT. Jest ekspertką w tworzeniu i wdrażaniu procesów personalnych, co zaowocowało poprawą wydajności zespołów i budowaniem motywującej kultury organizacyjnej w firmach. Jej zdolności komunikacyjne i umiejętność budowania trwałych relacji biznesowych przyniosły jej partnerstwa m.in. ze startupami i softwarehousami. Stale aktualizuje wachlarz swoich umiejętności, poszerza i na co dzień wykorzystuje wiedzę AI, śledzi aktualne trendy na rynku.
Przedstawiamy wywiad z Joanną Sidor, Konsultantką ds. HR, która z sukcesem wprowadziła ocenę 360 stopni w zespołach, w których pracowała. W wywiadzie rozmawiamy na temat wdrożenia tego procesu w jednym z zespołów.
Dziennikarka: Możemy dowiedzieć się, jak to się stało, że w tej firmie wprowadziliście ocenę 360 stopni? Nie w każdej organizacji ma to szansę powodzenia. Skąd wziął się ten pomysł?
Joanna: Ogólnie rzecz biorąc, pracownicy tej firmy od zawsze prezentowali otwartość i kreatywność. Już wcześniej przeprowadzaliśmy ankiety dotyczące poziomu satysfakcji pracowników, więc wprowadzenie oceny 360 stopni nie wywołało aż tak wielkiego zamieszania. Po prostu jako kolejny krok w usprawnianiu naszych procesów, postanowiliśmy wdrożyć właśnie ten system oceny. Dodatkowo, dostrzegliśmy również pewne trudności w komunikacji między przełożonym a pracownikami w jednym z zespołów. Tak więc podjęcie dodatkowych działań mających na celu poprawę naszych procesów wydawało się być konieczne.
Dziennikarka: Co chcieliście uzyskać dzięki takim ocenom?
Joanna: W pierwszym etapie ocena 360 stopni miała dotyczyć tylko menedżmentu. Menedżerowie mieli zostać poddani ocenie przez inne osoby z menedżmentu oraz ich zespoły. Chcieliśmy zacząć na mniejszą skalę, żeby nie zniechęcać pracowników, a także mając na uwadze ogromny nakład pracy, który nas czeka. Dodatkowo łatwiej zarządza się i wprowadza zmiany na mniejszej skali i przysłowiowo mówiąc "ryba psuje się od głowy", tak więc były to również działania zapobiegawcze z myślą na przyszłość. Mieliśmy na celu określić obszary, w których menedżerowie powinni się rozwijać, identyfikując mocne strony oraz obszary do poprawy, włączając w to rozwiązanie ewentualnych problemów czy niejednoznaczności.
Dziennikarka: Jakie problemy napotkałaś, żeby sam pomysł mógł zostać przyjęty?
Joanna: Na samym początku menedżerowie podchodzili sceptycznie do pomysłu. Nie do końca rozumieli po co nam dodatkowy proces, ze względu na już istniejący cykl feedbacków kwartalnych z przełożonymi. Całe szczęście byli to ludzie niezwykle ambitni i otwarci oraz skupieni na jak najlepszym wykonywaniu swojej pracy, więc bez trudu udało nam się ich przekonać, że naszym celem jest wspieranie i rozwijanie ich, a nie wprowadzanie negatywnych emocji i niepożądanych ruchów w firmie.
Po zorganizowaniu prezentacji na temat oceny 360 stopni, zarząd całkowicie zaakceptował tę inicjatywę i bez protestów wziął w niej udział.
Dziennikarka: Z każdymi ocenami wiąże się wiele emocji, czasem lęków. Jak je zaopiekowaliście w trakcie procesu wdrożenia feedbacku 360?
Joanna: To oczywiste, że występowały pewne obawy związane z oceną pracy, ale ładnie się to wplotło we wcześniejsze działania, które były prowadzone już od dłuższego czasu. Mowa oczywiście o badaniach satysfakcji i motywacji, które organizowaliśmy oraz programach benefitów. Wszystkie te działania sprawiły, że pracownicy mieli większe zaufanie co do tego, że wprowadzenie nowego procesu miało mieć na celu poprawę, a nie pogorszenie ich sytuacji w pracy. Na pewno nie zdecydowałabym się na przeforsowanie oceny 360 stopni w przypadku, gdy w firmie nie byłyby wcześniej prowadzone żadne badania satysfakcji, ani wdrażany żaden inny program, w której kultura organizacyjna jest daleka od transparentności. Ciekawym zjawiskiem było to, że to właśnie te osoby, które najbardziej obawiały się negatywnej oceny, zdobyły najlepsze wyniki.
Dziennikarka: Jakie etapy komunikacji uwzględniliście wdrażając ocenę 360 stopni?
Joanna: Dwa tygodnie przed zorganizowaniem prezentacji, wysłaliśmy zaproszenia na spotkanie, gdzie pokrótce wyjaśniliśmy, o czym będziemy rozmawiać, zaznaczając jednocześnie, że w przypadku jakichkolwiek wątpliwości, odpowiemy na wszystkie pytania. Podczas prezentacji omówiliśmy dokładnie w jakim celu chcemy wprowadzić nowy system oceny, komu będzie on dedykowany, ile przewidujemy na to czasu. Oczywiście pod koniec prezentacji był też obiecany czas na Q&A. Daliśmy wszystkim tydzień czasu na przemyślenie procesu oraz ewentualne dodatkowe pytania, po czym wysłaliśmy ankiety zaprojektowane stricte pod menedżerów tej firmy. Ankiety zostały oczywiście przeprowadzone anonimowo. Wyznaczyliśmy deadline w postaci półtora tygodnia na odesłanie ankiet z założeniem, że możliwe, że proces lekko się przeciągnie, jako że był to sezon urlopowy. Każda osoba otrzymała raport zbiorczy z oceny [JR1] po około tygodniu od otrzymania przez nas wszystkich ankiet. Poinformowaliśmy tym samym menedżerów, że mają teraz czas na przetrawienie wyników oraz wykonanie jakiejś autorefleksji, jeśli istnieje taka potrzeba. Zaznaczyliśmy, że jesteśmy do ich dyspozycji oraz że w niedługim czasie planujemy spotkania z przełożonymi.
Dziennikarka: Co okazało się najtrudniejsze?
Joanna: Najtrudniejsze z całą pewnością okazało się znalezienie odpowiedniego programu, którym można by się wspomóc w procesie. Wszystkie ankiety i raporty musieliśmy wykonać ręcznie, co wiązało się z ogromem pracy, która z całą pewnością mogła zostać zoptymalizowana posilając się odpowiednim narzędziem do feedbacku 360.
Dziennikarka: Co Was zaskoczyło?
Joanna: Zaskoczyło mnie to, że nie byłam w stanie odnaleźć idealnego narzędzia do przeprowadzenia tego typu oceny. Zaskoczenie wywołał u mnie ponadto fakt, że proces oceny pracownika wciąż kojarzy się negatywnie i brakuje świadomości w menedżmencie na temat tego, czym jest ta ocena.
Dziennikarka: Jak przebiegło przeprowadzanie feedbacku 360? Czy w trakcie procesu zespół natrafił na jakieś trudności?
Joanna: Przeprowadzenie procesu przebiegło dość sprawnie. Jedyna niewielka przeszkoda, która się pojawiła, była związana ze zdalnym trybem pracy. W firmie pracowali menedżerowie, którzy spotykali się bardzo często, ale też i tacy, którzy ze względu na zdalny tryb pracy nie mieli tego samego poziomu interakcji "face to face" z innymi menedżerami. Pamiętam, że jeden z menedżerów przyszedł do mnie i wprost zapytał: " Jak mam ocenić kogoś, kogo tak naprawdę nie znam"? Uznając słuszność jego obaw, jednocześnie odparłam: "Musisz go ocenić na tyle, na ile możesz, bo to i tak jest subiektywna ocena. Jedynym "workaroundem" w tym przypadku może być zaznaczenie w ankiecie, że masz mały kontakt z tą osobą i jest to ocena, którą musisz dać, mimo że nie znasz jej dobrze".
Dziennikarka: Na jaki rodzaj podsumowania się zdecydowaliście? Rozmowy z zewnętrznym coachem, pracownikiem HR, przełożonym? A może członkowie zespołu sami czytali swoje raporty?
Co przesądziło o tym wyborze?
Joanna: Jak już wcześniej wspominałam przy jednym z poprzednich pytań, się nie tylko na przesłanie raportu, ale również rozmowę z przełożonym. Dlaczego? Uznaliśmy, że jeśli to pierwsza taka ocena to dobrze wykonać ją jak najlepiej, więc sam raport nie wystarczy. Potrzeba się spotkać i porozmawiać. W ten sposób można skonfrontować i przemyśleć wyniki oceny oraz ustalić, czy założone wcześniej plany rozwoju, cele i szkolenia są dobrze trafione.
Dziennikarka: Jaką największą wartość dał Wam feedback 360?
Joanna: Największą wartość widzieliśmy w samym wprowadzeniu świadomości, że ocena 360 stopni przynosi wiele korzyści w rozwoju pracowników. Wszystko to ze względu na to, że daje nam wiele możliwości. Czy to zmiany zakresu kompetencji w przypadku, gdy okazuje się, że coś innego lepiej nam wychodzi, czy też rozwijania pewnych umiejętności, które okazują się potrzebne na tym stanowisku. To okazja na pewnego rodzaju autorefleksję, której tak często brakuje w wirze codziennych obowiązków. Dla niektórych było to potwierdzenie, że ich codzienna ciężka praca się opłaca i jest doceniana, dla innych miłe zaskoczenie, bo nie sądzili, że zespół tak dobrze ich postrzega, a dla innych w pewien sposób "zawód", bo myśleli że są bardziej lubiani albo doceniani. To naprawdę inspirujące, lecz niekiedy i trudne.
Dziennikarka: Firmy różnie podchodzą do rezultatów oceny i wykorzystują je do różnych działań. Do czego przydały się Wam wyniki feedbacku 360?
Joanna: Wyniki wpłynęły na zdefiniowanie konkretnych działań, chociażby takich jak zakupienie podręcznika dla jednego z menedżerów, zdecydowanie kogo na jakie szkolenie wysłać, sprawdzenie, poziomu kompetencji, wyznaczenie umiejętności, które trzeba rozwinąć. Ponadto zaplanowanie, ile możemy z siebie dać, co możemy zacząć rozwijać w pierwszej kolejności, bo przecież nie możemy wprowadzić wszystkiego na raz. Menedżerom dało to możliwość dalszego rozwoju w odpowiednim kierunku, pracownikom poczucie, że zostali wysłuchani, a przede wszystkim, że każdy z nich jest dla nas ważny i liczy się dla nas ich zdanie.
Metoda ta stała się dla menedżmentu sposobem na zderzenie własnych przekonań z opinią innych osób. Po zakończeniu całego procesu otrzymałam niezwykle pozytywne feedbacki na temat oceny 360. Wielu z menedżerów nie zdawało sobie sprawy, że ich współpracownicy doceniają ich za tak wiele aspektów, co przyczyniło się do budowania pozytywnego obrazu oraz większej pewności siebie. Ogółem proces oceny 360 stopni okazał się całkowitym sukcesem w tej firmie. Cieszę się, że go wtedy przeprowadziłam. Chciałabym jednak podkreślić, że proces powinien być zawsze odpowiednio zaplanowany, zakomunikowany i co najważniejsze - muszą za nim pójść później odpowiednie działania i czyny, które faktycznie wpływają na rozwój zespołu i pracowników.
Dziennikarka: Dziękuję Ci, Joanno za tak ciekawą rozmowę. Twoje doświadczenia upewniają nas w przekonaniu, że narzędzie TeamFeedback, nad którego rozwojem tak rzetelnie pracujemy, ma potencjał usprawnienia procesów w firmie, a co najważniejsze budowania bardziej zaangażowanych zespołów przekonanych, że rozwój firmy nieoderwalnie łączy się z ich osobistym i profesjonalnym rozwojem. Życzę Ci wspaniałego dnia i do usłyszenia wkrótce!
Joanna: Jak najbardziej zgadzam się z Tobą! Miłego dnia i dziękuję Ci za tę świetną okazję do wymiany doświadczeń.